目前國内全服務航空公司的平均客座率在80%~85%之間，而國内最成功的低成本航空公司春秋航空的平均客座率在95%以上，低成本航空的新型運營模式能爲全服務航空公司帶來很多啓發。本文從航空收益管理與産(chǎn)品及定價策略角度探讨全服務航空公司爲什麽必須銷售附加服務産(chǎn)品，並(bìng)結合國際航空運輸協會（IATA）最新的NDC标準
，給出一種實現現代化航空電商戰略的可行路徑。

        航空業是電商的先驅。六十多年前兩位Smith先生（一位是美國航空AA總裁C. R. Smith，另一位是IBM公司的銷售Blair Smith）在某架飛機上相遇並(bìng)碰撞出的火花——Sabre，半自動業務搜索環境——改變瞭(le)全球航空分銷模式
：到1965年Sabre系統每小時可處理7500位旅客的機票預訂請求。現在看來，這種模式就是“電子商務”，因而機票行業應用電子商務的曆史已經超過瞭(le)50年。好消息是航空業的電商比所有其他行業，包括零售業都出現的早並(bìng)且一度領先
，但壞消息是這50年以來全服務航空公司的分銷模式，或者說機票電商的模式並(bìng)沒有大的變化。

        随著(zhe)近年來IT（包括硬件和軟件）的快速發展，互聯網/移動互聯網、雲計算、大數據及物聯網等新技術的出現，使其他行業特别是零售業電子商務取得突飛猛進的發展，創造出瞭(le)很多新的模式；而OTA們緊随其後，以機票産品吸引旅客，創造出航空旅遊的電商平台，通過各種創新營銷，把傳統航空公司們遠遠抛在身後。不過航空公司們也不甘落後，不會坐視機票分銷生态中最賺錢的部分被OTA搶走，所以提出瞭(le)（向）零售轉型的戰略目标。零售轉型是個容易産生歧義的詞兒，作者本人這樣理解這個詞的含義：零售轉型是指航空業應該學習零售業建立和運營電商平台的整套方式，而不隻是簡單的在網上、手機上或飛機上售賣T恤衫以及剃須刀。

        建立和運營電(diàn)商平台的第一步是要對(duì)旅客需求進行分類
。理論上需求細分方法有兩種，

        一是價(jià)格差異(yì)，即對生産(chǎn)成本相同的同類或相似産(chǎn)品，僅基於(yú)顧客“支付意願”的不同收取不同價格；

        另一種是産(chǎn)品差異(yì)，是指對(duì)不同品質的服務及由此産(chǎn)生不同成本的産(chǎn)品收取不同價格。

        傳統航空公司在實踐中採用瞭(le)上述兩種方法：對相同的經濟艙産品指定不同的價格屬於價格差異手段，爲經濟艙産品設置使用限制條件（如提前購票、最短停留時間、退改收費和不得簽轉等）則屬於産品差異手段。但随著(zhe)互聯網電商的發展，垂直搜索引擎、比價網站的廣泛使用，信息更加透明，傳統的限制條件（如銷售點POS控制，退改收費等）不足以有效區分客戶需求，從而越來越多産生高支付意願客戶購買低價産品的現象，極大影響航空公司總體收入。

        此時，附加服務産品的捆綁(bǎng)銷售是對傳統限制條件的良好補充。經濟艙機票滿足核心需求，即從A點到B點的位移服務，附加服務産品滿足準時、舒适的需求；舉個例子，最低價機票需要提前購買且沒有任何其他服務，吸引瞭(le)隻需要位移服務又不願爲額外服務掏錢的旅客；而全/高價機票則包含貴賓休息室、座位優選以及免費托運20公斤行李、免費改期1次的服務，滿足瞭(le)不僅有位移需求，而且追求體面和舒适的客戶需求。這是全服務航空公司必須銷售附加服務産品的第一個主要理由。

        目前機票本身已成爲标準化程度很高的“标品”，全服務航空公司提供的服務常常雷同，隻賣機票将無可避免的陷入同質化競争的泥潭，可用的競争手段也就是拼航線、看誰的時刻好、打價格戰等寥寥數種。前幾年春秋和吉祥兩家公司各自在京滬航線上獲得瞭(le)一對時刻，但由於(yú)時刻不是太早就是太晚
，半年後因運營效益不佳而自行取消就是一例。那麽如何解決客戶隻關注機票價格的問題呢？春秋航空從旅行社起家——銷售一站式航旅産品，從一開始70%團隊+30%散客到目前70%散客+30%團隊的旅客結構，平均客座率始終保持在95%以上且能保證每年盈利，實際是通過将附加服務從機票中分拆出來（如餐食、免費行李、座位空間及選座等）——這樣機票本身的價格就可以很低——再将附加服務和非航産品與機票二次捆綁（靜态捆綁就構成套餐産品：Fare Family或Branded Fare，動态捆綁就是a la cart，菜單點選或稱随意組合産品）銷售，滿足不同支付意願客戶的不同需要
。這是第二個主要理由。

        今天OTA和航旅電商平台都明白一個道理，就是隻賣機票不賺錢，盈利主要來自銷售輔營産(chǎn)品（如保險、地面交通、機場停車）以及非航産(chǎn)品（酒店、租車、景點門票）的傭金。這個道理對航空公司同樣有效，據預測(cè)2015年全球航空輔營收入達592億美元，其中直接收入約367億美元，間接收入約225億美元，前者主要由餐食、行李、選座、優先安檢/通道等構成，後者主要由常客積分交易和非航産(chǎn)品傭金構成（見拙作《2015年全球航空輔營收益達592億美元》）。這是第三個主要理由。

        對於(yú)航空旅遊業的電商運營而言機票是入口。所有旅客（包括散客和旅行社）在指定出行計劃時都是先找機票，訂瞭(le)機票才會再看其他的産品。從這個角度，航空公司掌握瞭(le)互聯網化的航旅電商的核心資源，即“流量”和“入口”。零售業的電商運營爲瞭(le)獲得流量必須以廣告、活動、燒錢拉流量，而航空公司坐擁核心資源，具有先天優勢。但僅憑機票還不足以構建航旅電商的生态環境，通過組合附加服務産品和非航産品，爲不同需求、不同支付意願的旅客提供定制或個性化服務，提高客戶的忠誠度與粘性。這是第四個主要理由。

        上面說的天花亂墜，那麽問題來瞭(le)。到底應該如何實現附加服務産(chǎn)品和非航産(chǎn)品的打包銷售，還要做到靈活、能覆蓋全渠道、IT系統改造小
、還能解決航空公司間的Interline銷售問題？答案是國際航協（IATA）正在推廣的最新的NDC（新分銷能力）标準。

        NDC标準是一套基於(yú)XML（擴展标記語言）的數據通訊标準，提出瞭(le)一種全新的航空直分銷模式，能夠實現：

        ①全渠道銷售機(jī)票、附加服務産(chǎn)品和非航産(chǎn)品；

        ②用富媒體（圖片、動(dòng)畫、視頻或VR/AR）方式展現産(chǎn)品；

        ③産(chǎn)品靜(jìng)态打包、随意組合銷售；

        ④識别客戶身份，個性化提供産(chǎn)品方案，即動(dòng)态打包和動(dòng)态定價；

        ⑤航空公司之間的互售，不需要借助於(yú)第三方或Codeshare。NDC标準要求航空公司具備(bèi)電商平台——Merchandising系統。

        該(gāi)系統由兩部分構(gòu)成：

        其一爲産(chǎn)品管理系統，子模塊包括機票/輔營庫存管理，運價管理，打包管理等，作用是動(dòng)态的構造Offer；

        其二爲Shopping系統，作用是讓客戶(hù)看到航空公司提供的Offers。在Merchandising系統之上，不論是否使用NDC标準接口，航空公司可以實現直接渠道（航司B2B、官網、官方APP/微信營銷、ATO、CTO、CC等）和間接渠道（GDS、直連到代理人、内容集成商）的全渠道電(diàn)子商務營銷。

        10月19日國際航協WPS（全球旅客論壇）通過瞭(le)Resolution 797即One Order項目的決議，标志著(zhe)與NDC配套的行業數據模型與統一訂單管理标準進入标準制定階段。